Bachelor + Master Publishing Gesundheitsförderliche Personalführung: Das integrale Modell als Schlüssel zum Erfolg

In Zeiten stetig wachsender Anforderungen an die Mitarbeiter steigt die Bedeutung der Gesundheit und Gesunderhaltung am Arbeitsplatz. Führungskräfte haben sich nicht nur im Rahmen Ihrer Sorgfaltspflicht der Aufgabe zu stellen, dazu beizutragen. Aber welche Bestimmungsstücke begünstigen, dass Führungskräfte als Verantwortungsträger in Unternehmen ihrer speziellen Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter nachkommen und diese gesundheitsförderlich führen? Gesundheitsförderliches Führen als eine spezifische gesundheitsförderliche Interaktion mit den Mitarbeitern, gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeitstätigkeiten sowie Unterstützung und Realisierung von betrieblicher Gesundheitsförderung rückt hier ins Zentrum der Betrachtung. Vor der systematischen Darstellung der Bestimmungsgrössen für die betriebliche Praxis und Forschung zur gesundheitsförderlichen Führung werden vermeintlich bekannte Begrifflichkeiten neu beleuchtet und insbesondere das Modell der Salutogenese skizziert. Auf Basis der Theorie des geplanten Handelns erfolgt eine Herleitung der Komponenten gesundheitsförderlicher Führung und im Anschluss die Darstellung des Bedingungsraums der gesundheitsförderlichen Führung. Dabei nimmt Ken Wilbers integraler Ansatz mit seinem Vier-Quadranten-Modell eine zentrale Rolle ein. Nach der Leitidee, dass das Ganze mehr als die Summe seiner Teilchen ist, ergibt sich eine Vier-Quadranten-Matrix mit wechselseitigen Abhängigkeiten. Diese spiegeln den Bedingungs- und auch den Handlungsraum gesundheitsförderlicher Führung wider. Die Darstellung des Spannungsverhältnisses zwischen der persönlichen Einstellung und der persönlichen Kompetenz von Führungskräften sowie den betrieblichen Möglichkeiten und der Unternehmenskultur bilden die Basis für eine kritische Auseinandersetzung mit den komplexen Zusammenhängen gesundheitsförderlicher Führung. Dabei soll deutlich werden, dass es in der gesundheitlichen Führung keinen "one-best-way" geben kann, sondern vielmehr eine